在12年的民辦教育生涯中，劉磊把“厚道的教育家精神”和“精明的企業家精神”實現了完美的無縫對接，走上了健康可持續發展之路。

2010年春天，并不是一個招生的季節，但河南省永城市小龍人教育集團僅小學部就迎來了780名新學生。從1997年開始辦學，一套三室一廳為校舍，僅僅23名學生，發展到目前包含4所幼兒園、4所小學、一所初中、一所高中(2010年暑期開始招生)共10所學校共13800名學生，每年生源以20%的速度遞增的集團公司。談起小龍人的這十多年來的發展歷程，集團董事長劉磊告訴我們：小龍人發展得益于集團一直秉持的“安全第一、教學第二”的辦學宗旨。

校車上教出了優等生

1997年夏天，抱著讓孩子有更好的生活這個為人父母皆有的樸素初衷，劉磊和愛人辭去公職下海經商。那一段時間，夫妻倆走街串巷遍尋商機。一個偶然的機會，一位小姑娘“媽媽，我要上學”的哭聲引起了夫妻倆的注意，在3間老舊的房子里，一位女教師帶著四十多位學生抱歉地對小姑娘的媽媽說：“孩子太多了，帶不了，沒辦法再收了。”

劉磊立即聯想到當時正是神火集團和永煤集團在永城新城區組建不久，新城區無一公辦學校，大批涌入的煤礦職工子女上學問題成了老大難。看看身邊從事多年教育工作的妻子，一個念頭迅速涌上心頭，他堅定地對妻子說“咱們辦學校吧，她能辦，咱們也能。不會吃螃蟹，也要學會吃。”

以家里的三室一廳做教室，以當時電視上正在熱播的動畫片“小龍人”為校名，夫妻倆開始了招生工作。第一學期這所家庭式學校迎來了23名學生。對于這寶貴的第一批生源，夫妻倆下足了功夫，把學生當作自家的孩子一樣對待。煤礦職工三班倒，早上5點鐘夫妻倆就開門接學生，孩子困了，就讓孩子在自家的被窩里再睡一覺，睡醒了吃完早飯再上課。由于接收的都是幼兒園的學生，劉磊就和愛人分工合作，愛人上課，他則當起了孩子們的“保姆”。

小龍人的厚道被家長們傳開了，學校漸漸辦出了名氣。第二學期，學生人數就達到了200多人。三室一廳已經遠不能滿足教學要求了。招老師、建學校，小龍人從家庭走向了正規的學校教育，規模也從幼兒園擴大到了小學。

就在小龍人事業剛剛平穩起步時，公辦學校開始入駐新城區，小龍人的生源一下子都被搶走了，留下的就是幾十個沒人愿意要的差生和調皮生。

這時的小龍人學校就像一個調皮搗蛋學生的“收容所”。是放棄還是堅持，這對夫妻倆是個考驗。只有不盡職的家長和老師，沒有教不好的學生，不能丟下他們不管。正是這種厚道的做人理念讓夫妻倆堅持下來。

學生在教室坐不住，他就想到了帶孩子們去野外邊玩邊學的方法。可帶學生出去要有車才行，還未見到效益的夫妻倆咬咬牙買下了第一臺宇通校車。孩子們坐上校車被拉到空氣清新的野外，做游戲、聽故事、學知識，這種寓教于樂的形式得到了學生的喜愛，集體活動也磨練了調皮孩子的責任感和榮譽感。就這樣，孩子從不聽話變得聽話，從厭學變得愛學。夫妻倆及時進行了總結，形成了一套行之有效的調皮學生教育法：對剛進校學生統一集訓，學習生活習慣養成后再分到相應的班級;班級實行3+3小組管理，3個好孩子帶3個調皮的孩子;及時獎勵，每周給表現好的調皮孩子評一次獎...

家長們驚奇于孩子的變化，孩子們用樸素的語言回答：“我們是在校車上學好的。”一時間，小龍人在校車上教出了好學生的佳話傳遍了十里八鄉，很多家長慕名而來。

流動的金字招牌

最初買校車只是為了改變調皮生的不良學習習慣的劉磊，從家長們反饋的“時間太緊，家里沒人接送孩子”信息中捕捉到了新的商機。他意識到校車不僅可以提升學校的知名度，還可以拉來更遠的生源，于是他決定購買校車。

劉磊購買校車最關注兩點：“第一是安全，第二是品牌形象。”在對國內數十個知名客車廠家考察后，小龍人訂購的第一批共40輛高配置的宇通校車順利到位。當40輛校車如長龍一般在永城進行為期一周的展示后，立即引起了轟動的社會效應，電視臺連續進行了報道，“小龍人就是牛”、“總是在街上看到小龍人的校車，漂亮，不錯，為孩子們高興，為小龍人學校高興”的聲音更是在永城縣乃至周圍的縣市被廣泛傳播。

校車塑造了小龍人的高端品牌形象，高端品牌形象吸引了更多的生源，生源帶來了更多的效益，優秀的教師被廣泛吸引，學校硬件也隨之提升，校車隨著生源的增加也逐步增加到了80臺，還遠遠滿足不了新增生源的需求。

如何保證每學期每人只有300元乘車費的校車運營不虧損乃至盈利，如何保證需要乘車的8000名學生能坐校車上、下學成為亟待解決的難題。經過嚴密的排列組合，他們想出了生源按區就近上學，分區定向定站點發車，分批錯時接送、大小車合理搭配的方法，把有限的校車資源實現了有效利用。

以小龍人集團的四所小學為例，一小面向西部地區招生，配備校車20輛;二小面向北部地區招生，配備校車30輛;三小面向東部地區招生，配備校車10輛;四小面向南部地區招生，配備校車20輛。這樣根據生源地不同，分別向四個方向發車，不會產生線路交叉造成資源的浪費。在學校報名結束后，一份校車運行方案也會隨即形成，各分校把一條路上的學生串成一條線，根據學生住址設立相應的站點，相當于公交車的形式，校車按固定線路運營。每天需接送的學生一般都在新城區居住，所以全部配備了大型校車。上學時，先接路遠的，再接路近的。放學時，先送路近的，再送路遠的。

對于寄宿的近2000名學生，他們大都居住在下面的鄉鎮，每周接送一次，周五下午提前放學送走，周日下午接回，這樣就錯開了其他需日常接送學生的用車高峰期。除了錯時的接送方式，大小車合理搭配也實現了校車資源的有效利用。

辛集是一個集散中心，搭配了三大二小共五部校車。第一部車是幼兒園學生，提前五分鐘發車，后面的4部全部是小學生，因為幼兒園學生動作略慢，五部車幾乎同時到達辛集。在這里，學生已下得差不多了，路遠的學生就集中在二輛小車上繼續前行，另外三輛大車返回學校。

小龍人校車平均每天接送學生都在80人次以上，有的可達120人次。一臺車一學期可實現盈利幾千元，80臺車一學期盈利最少在5萬元左右。通過合理的校車運營模式，小龍人校車在滿足接送需求的基礎上實現了盈利，更成了集團一塊流動的金字招牌。

安全更是天大的天

安全是天，學生的安全更是天大的天。在劉磊的眼里，校車上拉的可都是金豆子。

小龍人的安全管理從購車環節就開始了，凡是涉及安全的配置全部裝配，這從根本上保證了校車的安全系數。校車司機面向全社會招聘，都是經驗豐富的老司機，在進行崗前培訓且簽訂了安全責任書后才能正式營運。

每天早上6：40，小龍人的校車就準時全體出發迎接學生，每輛車除了司機，還有拿著乘車學生明細表的兩位帶隊老師。一輛車上有多少學生，每個學生的上下車地點，學生的姓名、家庭住址、聯系電話老師全部做到了心中有數。到了站點，從家長手中接過學生，一個老師安排座位，清點人數，一個老師監護其他學生，一旦有未按時上車的，老師會立即和學生家長聯系。市內車速嚴格控制在40碼以內，開闊視野60碼以內。

等把所有學生接到學校，每個分校的校車隊長會立即向劉磊匯報：學生已安全接回，校車已集結完畢，下午放學送學生時也是同樣。每天早上7點和每天晚上6點，劉磊的電話就會接連不斷的響起，直到10所學校全部匯報完畢，他才會放下心來去吃早餐或晚餐，這樣的日子已數十年如一日雷打不動。

校車司機接回學生后，就開始了每天一小時的思想教育和業務學習，除此之外，小龍人還專門請了縣交警大隊的兩個副大隊長進行每月一次的安全業務培訓。學習結束后，司機們就開始了對車輛的每天例行檢查，晚上的檢查安排在送走學生后，發現問題隨時報修。

學校有專門的技術人員對車輛進行維修保養，并設有安檢人員對司機和技術人員進行雙向檢查，如果車輛有一顆螺絲松動了，司機未發現報修，司機就承擔主要責任;如果安檢員未檢查出來，司機和安檢就都要承擔責任。就像給車輛上了雙保險，學校和司機對車輛的健康狀況了然于胸，車輛安全運營也有了必要的保障。

小龍人還自己購買了加油機，直接從油庫采購油料，避免外面加油站油料不達標對車輛造成的損害，也有利于油料成本和安全的管理。每次新車接回后，都會按運營速度試跑幾次，確定下油耗標準。如果油料在規定時間節余很多，那就證明你的運營存在安全隱患，有偷工減料的問題，車隊隊長會立即跟車查證，消除不安全操作。

其實，安全管理的根本就在于每天都按規定的章程去操作，去檢修，日復一日，年復一年，從容自然，決不懈怠。

胡潤百富榜榜眼原太平洋建設集團董事長嚴介和曾說：一流商人是“厚道+精明”，二流商人是“精明+精明”，三流商人是“厚道+厚道”。

劉磊經常說，學校不是老板的企業，是員工自己的企業。小龍人不僅對員工的管理堅持感情留人、待遇留人，更把對學生的責任意識放大到對企業職工的回饋和對社會的回報上，以教育產業為依托，發展橡膠生產、養殖、醫院等產業，更好地解決職工子女就業問題。一個把員工子女就業放在心上的老總，無疑是一個厚道的老總，更無疑是一個精明的老總。

在12年的民辦教育生涯中，劉磊把“厚道的教育家精神”和“精明的企業家精神”實現了完美的無縫對接，走上了民辦教育的最高境界—健康可持續發展之路。